大型房屋建筑項目的業(yè)主日益重視承包商所能提供的綜合服務(wù)能力，工程總承包管理模式以其獨特的優(yōu)勢開始為業(yè)主青睞。施工企業(yè)如何適應(yīng)市場需求，成功地承接和實施工程總承包項目？中國建筑工業(yè)出版社最近出版的《EPC工程總承包管理》首次從承建商視角對此進行系統(tǒng)探討。

　　《EPC工程總承包管理》的著者認為，EPC工程總承包管理的本質(zhì)是充分發(fā)揮多專業(yè)集成管理的優(yōu)勢，需要總承包商擁有強大的融資能力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)、高超的工程建造管理能力，以及駕馭專業(yè)分包商并獲得他們支持的能力�？偝邪�商以項目整體利益出發(fā)，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目創(chuàng)造增值，為參與工程建造的企業(yè)都能獲取更多的利潤。對此著者分10個專題進行解析。

　　《EPC工程總承包管理》指出了建筑企業(yè)從施工總承包項目管理向工程總承包項目管理轉(zhuǎn)變需要面對的幾大挑戰(zhàn)（EPC即“交鑰匙”工程）。

　　首先是通過施工圖及其深化設(shè)計的協(xié)調(diào)管理、通過設(shè)計優(yōu)化為工程項目創(chuàng)造附加值。由于我國長期以來形成的設(shè)計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)管理結(jié)構(gòu)，使得建筑企業(yè)在實施EPC工程時缺少設(shè)計能力和設(shè)計控制經(jīng)驗。著者結(jié)合某大型房建工程的深化設(shè)計管理實踐，為施工企業(yè)解決這一問題提出參考模式。

　　第二，大型建筑企業(yè)要實現(xiàn)工程總承包還面臨許多體制和機制方面的約束因素。著者王伍仁先生在1984即參與中國建企在海外承攬的第一個總承包EPC（交鑰匙）工程——伊拉克的凱菲爾·西納菲亞的庫發(fā)壩工程（合同額6800余萬美元）。著者認為，從某種意義上講，國際化的工程項目為大型施工企業(yè)工程總承包項目管理提供了實踐平臺。“領(lǐng)頭羊”企業(yè)的實踐經(jīng)驗將成為一些管理制度、技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)形成的主要依據(jù)。因此，大型施工企業(yè)應(yīng)該在工程實踐中大膽創(chuàng)新，及時吸取和總結(jié)國際化項目管理實踐中成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)。

　　第三，總承包管理對傳統(tǒng)的僅僅依靠項目施工成本控制和施工技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)效益的項目管理理念提出挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)要進入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的工程總承包高端市場，不但要擁有一流的施工組織技術(shù)，更重要的是具備為業(yè)主提供全套總承包管理服務(wù)的能力，包括融資、深化設(shè)計管理、采購管理、項目管理和社會資源整合等。目前在國內(nèi)廣泛流行的施工總承包模式給承包商提供了發(fā)揮其施工技術(shù)、進度管理等優(yōu)勢的空間，承建商通過施工方案優(yōu)化、提高工效等手段僅能控制項目建造成本中所占比例很少的部分要素，所以，只能處在勞動密集型、低效益的行列中。然而在EPC管理模式的工程建造中，對總承包商而言，通過把握設(shè)計優(yōu)化的機會、設(shè)計和采購以及施工管理一體化的方式，控制了整個工程的建造成本的主要要素，從而實現(xiàn)了向技術(shù)密集、智力密集型、高效益型企業(yè)轉(zhuǎn)化和提升。

　　另外該書提出，EPC一體化是成功實施BT、BOT項目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項目中的B（Building）就等于EPC（Engineer-Procure-Construct），只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從設(shè)計到竣工驗收、交付使用的全過程管理，才能夠真正了解項目建造的全部成本和工期等關(guān)鍵要素。大型施工企業(yè)要想成功地實施融資性質(zhì)的項目，首先要練好企業(yè)自身行業(yè)的綜合基本功，即熟練掌握EPC工程總承包項目的管理規(guī)范和實施技術(shù)。

　　對施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)而言，從施工承包商向EPC工程總承包商轉(zhuǎn)變面臨許多新的問題需要解決，《EPC工程總承包管理》的出版對解決這些問題并推動我國房屋建筑領(lǐng)域的工程總承包管理具有重要的現(xiàn)實意義。